Copy
De Top 4 belangrijkste leiderschapsvaardigheden die ik recentelijk heb gecoacht.
View this email in your browser
Coaching newsletter februari 2016
volg me op Facebook
volg me op Twitter
volg me op LinkedIn

 

Kris Buggenhout richtte zijn kantoor op in 2008. Hij is een gecertificeerd coach met meer dan 20 jaar ervaring in interne en externe coaching. Vanuit zijn ruime Human Resources ervaring in bedrijven als CFE, Kraft Foods, BMW, BAT en Pfizer en zijn doorgedreven opleiding als gecertificeerd coach, begeleidt en ondersteunt hij leidinggevenden in de ontwikkeling van hun potentieel om succesvolle managers te worden.


RECENT GECOACHTE 
LEIDERSCHAPSVAARDIGHEDEN
TOP 4

 

Bedrijven en organisaties moeten zich wapenen tegen concurrentiedruk, een moeilijke arbeidsmarkt en een uitdagende financieel-economische omgeving. Van managers wordt verwacht dat ze meer doen met minder middelen en dat ze ruimer kijken dan hun eigen verantwoordelijkheidsdomein.
De ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden staat meer dan ook op de voorgrond.
Dit vertaalt zich in een aantal coachingdoelstellingen die heel regelmatig ter sprake worden gebracht tijdens mijn coachingprogramma's.
 

Hieronder vindt u, aan de hand van concrete coachingcases, de 4 meest voorkomende coachingdoelstellingen die ik tijdens het coachingprogramma samen met mijn coachees wou realiseren.
 

 
1. De medewerkers meer en beter coachen


De situatie
De coachee (Sr. Manager) had weinig contacten met zijn medewerkers. Ten gevolge hiervan was hij onvoldoende op de hoogte van de  activiteiten (lees : uitvoering van de taken, problemen waarmee de medewerkers geconfronteerd werden) van zijn mensen. Hij was hoofdzakelijk bezig met wat hij noemde ‘zijn taken en opdrachten’, die hij op een autonome manier wenste uit te voeren, zonder betrokkenheid van zijn team.
 
Tijdens een evaluatie werd hem meegedeeld dat noch zijn persoonlijke resultaten, noch de resultaten van zijn team aan de verwachtingen voldeden. Hij werd daarenboven geconfronteerd met de ondermaatse inzet van zijn teamleden en dat de vragen van andere afdelingen zij het te laat, zij het onvoldoende beantwoord werden.
 
De intake
Tijdens de intake met de coachee, zijn manager en de HR Director werd de situatie in detail besproken. Het verhogen van de visibiliteit van de manager, meer samenwerking met zijn teamleden en de vraag naar meer ondersteuning geven kwamen op de voorgrond en werden vertaald in coachingdoelstellingen.
 
 
2. Visie creëren en communiceren : het evenwicht vinden tussen de strategische en operationele inzet 


De situatie
De coachee (Sr. Manager) werd aanzien en gewaardeerd als een zeer goede people manager. Zij werd graag gezien door haar teamleden, die voor alle problemen bij haar terecht konden. De  leidinggevende nam met plezier de problemen over om ze op te lossen.
Wat evenwel bleek, was dat zij onvoldoende afstand kon nemen van de dagelijkse praktijk en zich onvoldoende concentreerde op de hoofdlijnen en het lange-termijn beleid. Ze kende onvoldoende nieuwe problemen en situaties door een gebrek aan contacten met andere afdelingen en onvoldoende ambitie om vooruit te denken en de grote lijnen aan te geven.
 
De intake
Deze problematiek was de coachee niet vreemd. De ontwikkelingsnoden werden reeds aangehaald tijdens vroegere feedbackgesprekken met haar manager. Hoewel ze in eerste instantie probeerde haar aandacht te verleggen naar het lange-termijn denken, kwam ze niet tot gewenste resultaten en vroeg zij een individuele begeleiding om aan dit euvel te voldoen. We hebben toen afgesproken om te werken rond networking als middel om een helicopter-view te ontwikkelen, het opnemen van nieuwe relevante trends en ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie en het eigen beroep en het afstemmen van plannen op veranderingen en vernieuwingen verwacht in de toekomst.
 
 

3. Leiding geven : stijlflexibilteit ontwikkelen 

De situatie
De coachee (Director) pastte in zowat elke situatie en bij elke medewerker een zeer controlerende leiderschapsstijl toe. Noem het maar micro-management. Een weinig gemotiveerd personeel was het gevolg, zeker bij hen die de juiste ervaring en expertise in huis hadden om hun job uitstekend uit te voeren. Gekoppeld aan deze controlerende stijl was zij heel directief en aanvaardde ze geen fouten.
 
De intake
Ze wist dat haar stijl onaangepast was, maar haar controle en directieve ingesteldheid was een deel van haar ‘karakter’, dus, volgens haar,  moeilijk te veranderen. Gezien het risico dat medewerkers het bedrijf gingen verlaten en de gedragsveranderingen bij haar teamleden (verminderde inzet, minder communicatie met haar en het minder nemen van initiatief om activiteiten en taken efficiënter uit te voeren), nam ze zelf de beslissing zich individueel te laten begeleiden door een externe coach.
Tijdens de intake werd de problematiek verder uitgediept. Hierbij kwamen Situationeel leidinggeven, ontwikkeling van medewerkers, micro-management, empathie en motiveren van medewerkers aan bod.
 

4. Leren delegeren
 
De situatie
De coachee (Manager/teamleader) klaagde van een te hoge werkbelasting. Naast zijn ‘eigenlijke’ taken, werd hij bedolven onder emails, vragen van collega’s en medewerkers en allerhande problemen waar beroep op hem werd gedaan. Terwijl hij in het begin alles wel kon bolwerken, begon hij na verloop van tijd fouten te maken, beloften te maken die hij niet kon naleven en opdrachten werden niet afgewerkt. Dit leidde tot grote frustraties en irritaties bij hem, maar ook bij collega’s en medewerkers. Stress stak de kop op.
 
De intake
De coachee zag geen oplossingen. Hij had al verschillende time management cursussen gevolgd waar hem werd aangeraden om een aantal planningstools te gebruiken. Dit werkte in zijn ogen niet. Hij vond dit tijdsverspilling en bood geen antwoord op zijn vraag. Reeds tijdens de intake werden opties als neen durven zeggen, delegeren, taken afwerken op tafel gelegd. In eerste instantie werd beslist om coachingsessies in te plannen gericht op het verbeteren van het delegeren van taken. De andere twee opties werden voorlopig ‘on hold’ geplaatst.
 
MIJN AANPAK
 
Coaching vereist enerzijds het commitment van de coachee om zijn/haar vaardigheden en nieuwe gedragingen te ontwikkelen en anderzijds het geloof dat individuele coaching hierbij de nodige ondersteuning kan bieden. Het is aangewezen dat de directe manager en de HR Director voor de  intake het coachingopzet met de coachee bespreken en peilen naar het commitment en het geloof in coaching van de coachee. 

Omdat ik het belangrijk vind dat alle partijen (coachee, zijn/haar manager, HR) onderling afgestemd zijn met betrekking tot de coachingdoelstellingen, nemen alle partijen deel aan de intake om de coachingdoelstellingen te definiëren. Wat willen we bereiken met het coachingprogramma ? Wanneer kunnen we zeggen dat de coaching de nodige vruchten heeft afgeworpen ? Welke nieuwe gedragingen willen we zien ?
 
Tijdens de coachingsessies wordt dan gepeild naar de essentie van elke doelstelling ? Waarover gaat het eigenlijk ? Wat is de onderliggende problematiek ? Dit laat ons toe de doelstellingen te finetunen. Zo kan controlegedrag te maken hebben met gebrek aan vertrouwen in de medewerkers, kan niet-delegeren samenhangen met de overtuiging dat ‘alles wat ik zelf doe, wordt beter gedaan’, kan een gebrek aan visibiliteit het gevolg zijn van een gebrek aan zelfvertrouwen.
 
Doorheen het coachingstraject worden deze ‘belemmerende overtuigingen’ (overtuigingen die er voor zorgen dat de coachee bepaalde dingen niet doet) omgebogen tot ‘versterkende overtuigingen’ die aanzetten tot het gewenst gedrag.
 
Om de gesprekken tussen de coach en de coachee te toetsen aan de realiteit wordt de vooruitgang van de coachee tijdens een tussentijdse en een eindrapportering besproken met de directe manager, de HR director en de coachee. 
 
DE GEBRUIKTE MODELLEN
 
Coaching is geen ‘social talk’. Aan de hand van de volgende modellen (geen exhaustieve lijst) worden de gesprekken gestructureerd, het coachingstraject gericht naar het te bereiken resultaat en de coachee tot zelfinzicht en perspectiefverruiming gebracht :
 
  • De logische niveaus van bewustzijn (Dillts en Bateson)
  • De 4 ontwikkelingsfazen (Maslow, The four stages of learning)
  • Weerstand bij verandering (Kubler-Ross, On death and dying)
  • Sturen met doelen : S.M.A.R.T.-doelen
  • De leerstijlen van Kolb (Experiental Leaning)
  • Kernkwadranten (Daniel Ofman, Bezieling en kwaliteit in organisaties)
  • Het bewustzijn vergroten (John Whitmore, Succesvol coachen)
  • 7S-model (Mckinsey)

Herkent u bovenstaande problematieken bij uw managers of ziet u andere ontwikkelingsnoden, aarzel niet om me te contacteren om te bespreken of coaching de gepaste ontwikkelingsvorm is. 
Kent u mensen die hun managers willen ontwikkelen in leiderschapsvaardigheden, dan kunt u dit artikel doorsturen via de 'Forward' knop onderaan.

Kris Buggenhout
Zaakvoerder - Gecertificeerd coach
Business Coaching Services
0476 43 00 75

 

Recente referenties : Infrabel, Eandis, Eneco, Scania, Plantyn, NN Belgium, Darling Ingredients
 
Forward
Copyright © 2016, Kris Buggenhout, All rights reserved.

Mailing address :
Dorpsstraat 115
9420 Erpe-Mere
Tel. : 053 82 81 82
GSM : 0476 43 00 75
Website : www.bcs-hr.be
Email address : kbuggenhout@bcs-hr.be

unsubscribe from this list    update subscription preferences