In mijn vorig artikel omschreef ik een burnout als een sluipend gif dat helaas veelvuldig voorvalt. Medewerkers brengen, naast hun persoonlijke problemen, belangrijke negatieve gevolgen mee voor het bedrijf.
Medewerkers met een burnout zijn minder productief. Ze kunnen daarenboven weigerachtig staan tegenover samenwerken met of het helpen van hun collega's en ze zijn minder betrokken bij de werking van de organisatie. Een burnout kan ook geassocieerd worden met een lagere jobtevredenheid en een hoger retentieprobleem. Medewerkers met een burnout vertonen conflictgedrag en kunnen een negatieve impact uitoefenen op de teamgeest. Het is tenslotte aangetoond dat burnouts binnen de organisatie een negatieve financiële impact hebben ten gevolge van een hoger absenteïsme en ziekteverzuim.
Redenen genoeg om burnouts te vermijden of structureel op te lossen.
Aangezien elke werkplaats specifiek en uniek is, bestaat er geen universele aanpak. De interventies kunnen wel alleen effectief zijn als de stressdrivers binnen de organisatie geïdentificeerd en aangepakt worden.
De rol van de manager
Elke manager dient attent te zijn voor burnouts van zijn/haar medewerkers en als dusdanig de signalen kunnen onderkennen. Indien een aantal indicatoren wijzen in de richting van een burnout bij een medewerker, dan dienen ter bevestiging, de volgende vragen gesteld te worden :
- voelt de medewerker zich overweldigd door de eisen van de job en de verwachtingen van de manager ?
- klaagt de medewerker dat hij/zij onvoldoende ondersteuning krijgt van de organisatie of collega's ?
- ziet de medewerker er voortdurend uitgeput, ontzettend vermoeid uit ?
- werkt de medewerker nog samen met de collega's of andere professionele relaties ?
- zegt de medewerker regelmatig dat hij een bepaalde taak niet aankan of dat hij onvoldoende kennis of vaardigheden heeft om de functie of taken uit te voeren ?
- laat de medewerker regelmatig voelen dat hij de situatie niet meer aankan ?
- toont de medewerker frustraties op het werk ?
- toont de medewerker minder enthousiasme en betrokkenheid ?
Om hun rol te kunnen spelen, is het aangewezen dat de managers opgeleid worden in het concept burnout, de burnoutsignalen, het onderkennen van potentiële burnouts en de manier waarop hiermee omgegaan wordt.
Interventies
Wanneer men op basis van de antwoorden op de vragen hierboven tot de conclusie komt dat er een sterk risico op burnout is of dat, in het slechtste geval, de medewerker reeds een burnout heeft, dan kunnen er interventies georganiseerd worden die zich situeren op 3 niveaus : (1) de medewerker, (2) de organisatie, (3) combinatie van beide.
(1) interventies op het niveau van de medewerker
De interventies gericht op de medewerker dienen er toe hem/haar te wapenen tegen de stressfactoren die op hem/haar inspelen. Ze kunnen zowel individueel als in groepscontext gebruikt worden. Een aantal van deze interventies zijn opleidingen in stressmanagement, assertiviteit, time management en interpersoonlijke skills. Daarenboven kan er ook naar relaxatie, meditatie en/of psychotherapie gegrepen worden.
De positieve effecten van deze interventies kunnen echter vrij snel teniet gedaan worden wanneer de initieel spelende stressfactoren blijven meespelen. Met andere woorden, interventies gericht op het individu pakken de oorzaken van de burnout niet aan, het is eerder een curatieve aanpak.
(2) interventies gericht op de organisatie
De interventies gericht op de organisatie houden rekening met het effect dat de arbeidsomgeving kan hebben op de medewerker. Burnout is niet noodzakelijk alleen het gevolg van de werkbelasting. Het kan evengoed het gevolg zijn van het gevoel dat de werkomgeving hen niet eerlijk, billijk of fair behandelt of dat ze geen controle meer hebben over het werk.
De interventies gericht op de organisatie bieden gewoonlijk meer duurzame en effectieve oplossingen dan de persoonsgerichte interventies wanneer ze apart worden uitgevoerd.
Hoewel elke organisatie specifiek is, worden meestal de volgende interventies geïmplementeerd om burnouts te vermijden of aan te pakken :
- verhoog de autonomie van de medewerker : geef de medewerker de controle en de bevoegheid zijn/haar werkschema's, werkbelasting en werkprocessen zelf te managen
- pas de managementstijl aan : reduceer micro-management en een gezagsgedreven stijl en leg als manager de klemtoon op communicatie, ondersteuning, vertrouwen en samenwerking
- ontwikkel : biedt aan de medewerker opportuniteiten aan om zich professioneel te ontwikkelen. Dit heeft een positieve impact op het zelfvertrouwen. Zaken bijleren en nieuwe dingen ontdekken geven energie
- herbekijk de waarden van de organisatie : plaats ondermeer waarden als ondersteuning, teamwerk, respect, werk-privé evenwicht op de voorgrond
- waardeer : voer een billijk waarderings- en verloningssysteem in
(3) Persoons- en organisatiegerichte interventies
Het combineren van bovenstaande interventies wordt gezien als de beste aanpak om burnouts te vermijden of structureel op te lossen. Het voordeel is dat het probleem vanuit verschillende perspectieven wordt geanalyseerd en als dusdanig meer duurzame oplossingen geeft. Wanneer gewerkt wordt aan een gedragen cultuur die huidige burnouts aanpakt, dan zal het risico op toekomstige burnouts verlaagd worden.
p.s. stuur, via de forward knop onderaan, dit artikel gerust door naar collega's, kennissen en professionele relaties, die meer willen weten over de aanpak van burnouts
|
|
