VOLA gik fra at sælge det, de producerer til at producere det, de sælger
Den danske virksomhed VOLA er kendt for sine karakteristiske vandhaner designet af den berømte arkitekt Arne Jacobsen. Stort set alle VOLA’s produkter og komponenter produceres i Danmark af virksomhedens ca. 200 medarbejdere.
Historien om VOLA’s forandring er paradoksal på mange måder, for rejsen starter og slutter nemlig samme sted; med on demand-produktion:
Man råbte ud i rummet, at man skulle bruge fem af dem, syv af dem, og de skulle ind på den palle. Altså fuldstændig agilt. En kunde ringede ind og skulle bruge 50 vandhaner, og så lavede vi dem så hurtigt, vi kunne.
Sådan beskriver direktør for internationalt salg, marketing og HR Birthe Tofting VOLAs produktionsmiljø, før rejsen begyndte.
Som årene gik, steg efterspørgslen, og VOLA havde svært ved at følge med ordrebøgernes krav på de eksklusive, håndlavede armaturer. Det var et omstændeligt set-up med lange leveringstider til følge.
Produktionen blev derfor lagt om til en traditionel effektiv industriproduktion. Men da VOLA producerede til grossister, som havde vænnet sig til at bestille for meget på grund af VOLA’s tidligere så velkendte langsommelighed, endte VOLA med overfyldte lagre uden reel efterspørgsel.
Planlægningens paradoks
VOLA var ved at knække nakken, fordi man prøvede at forudsige fremtidens behov og planlægge produktionen langt ud i fremtiden. De var med andre ord ramt af det, jeg kalder Planlægningens Paradoks: Det er vigtigt at have et mål, som man endelig ikke må styre efter. I forsøget på at effektivisere og producere til et forventet marked, blev man ramt af uforudsigelige sammenfaldende omstændigheder i bl.a. kundeadfærd, grossistkultur og generel stagnation.
Omlægningen til agil virksomhed
Katastrofen lurede, og VOLA’s ledelse traf den radikale beslutning at vende ryggen til den gamle industriverdens effektivitet og transformerede virksomheden til en agil on demand-produktion, hvor halvfærdige produkter skaber basis for langt flere varianter, der meget hurtigt kan produceres færdige alt efter efterspørgslen.
Da Finanskrisen kom, viste den nye produktionsstrategi sit værd: VOLA kunne hurtigt tilpasse sig og undgik fortidens overproduktion. Og da tiden vendte efter krisen, og alle skreg på customization, så kunne VOLA lynhurtigt producere mange varianter efter behov uden at stå med overfyldte lagre.
Specialiseringens paradoks
Den nye måde at producere på betød, at de medarbejdere, der var specialiseret i bestemte dele af produktionen blev mindre centrale - selv om ingen var dygtigere end dem! I stedet opstod der behov for at kunne overskue produktionen og bringe faggrupperne sammen - altså bredere kompetencer.
Et eksempel på det jeg kalder Specialiseringens Paradoks: Specialiserede kompetencer er vigtigere end nogensinde — vi ved bare ikke hvilke. Som Peder Nygaard, fabriksdirektør hos VOLA forklarer:
I gamle dage var specialisterne konger. Nu er det faktisk dem, der forstår mere af alle verdener, som kan mange forskellige operationer og kan flyttes rundt mange forskellige steder, som er steget i hierarkiet.
Værdien af specialistkompetencer har dog ikke ændret sig hos VOLA - de tekniske færdigheder er et langt stykke hen ad vejen de samme nu som før. Det handler om forskydninger i kultur og mentalitet hos medarbejderne. Specialisterne skal kunne se ud over skyklapperne og samarbejde på tværs i den agile organisation.
Casen bygger interviews med:
- Johannes Aa. Saugbjerg, som i 2013 kom fra en stilling som økonomidirektør i VOLA og tidligere har været revisor hos bl.a. Deloitte.
- Birthe Tofting, som har været direktør for internationalt salg, marketing & HR siden 2010 og ansat i VOLA siden 1985.
- Peder Nygaard, fabriksdirektør på VOLA's fabrik i Horsens siden 2011 og ansat i VOLA siden begyndelsen af 2000.
|
