Vis mig jeres talerække, og jeg skal sige jer, hvem I er.
Deltagerne i møderækker har det med at gro fast på bestemte fysiske og mentale positioner. Ét er, at vi sidder på de sammen pladser møde ud og møde ind. Noget andet er, at over tid har vi det med at ende som sølvbryllupsparret, der kan fuldføre hinandens sætninger. Vi véd på forhånd, hvad der kommer til at ske. På den måde er der ikke noget at sige til, at en og anden keder sig på møderne.
Hvis man studerer talerækken i en given gruppe, danner der sig næsten altid et bestemt mønster. Nogen vil sige tilfældigt. Men, nej. Det er det langt fra. Talerækken er en unik kode, som viser, hvordan I er sammen. Vis mig jeres talerække, og jeg skal sige jer, hvem I er…
Hvorfor er det f.eks., at mødedeltager A altid føler sig kaldet til som den første at respondere på deltager B´s indlæg. Og hvorfor er det, at C altid forbliver tavs, når B har sagt noget? Og hvad med D, som altid er enig med E uanset, hvad emnet og budskabet er? E har det til gengæld med at gentage A´s budskab uden selv at bringe nyt på banen.
Der kan laves dybe gruppe- og individpsykologiske undersøgelser af, hvorfor det forholder sig sådan. Det kan handle om konkurrence: se og hør, hvor klog jeg er. Om magtkamp: hvem har definitionsretten til at definere rigtigt eller forkert i vores team? Om free rider-adfærd: send en anden ud i minefeltet først og se hvad der sker, inden du selv vover at mene noget. Om kurtisering: vi er nærmest nyforelsket enige (eller vil gerne være det). Fortsæt selv.
Uanset den bagvedliggende årsag er denne adfærd sjældent fremmende for teamets kreativitet (forstået som evnen til at få noget nyt til at ske) og effektivitet. Indlæggenes form og indhold kommer på en subtil måde mere til at handle om relationerne end om emnet og forretningen. Så det, vi tror er en velovervejet, rationel beslutning, er snarere en irrationel afspejling af de øjeblikkelige forhold i gruppen.
Vi kan selvfølgelig sende erhvervspsykologerne på banen, hvis det bliver for meget. Men mindre kan gøre det. Får du først øje på mønstret, kan du med små greb ændre det hos dig selv og hos de andre – og derved øge muligheden for at noget nyt og konstruktivt kan finde sted.
Begynd med dig selv. Studér dit eget mønster. Hvornår er det, du går på (eller af) banen? Hvem giver dig energi, og hvem dræber den? Overvej så, om det er godt for dig, teamet og den fælles opgave. Prøv så at gøre noget nyt.
Du kan også studere gruppen. Lav for dig selv et håndholdt sociogram, hvor du noterer dig talerækken. Prøv at fastlægge jeres mønster – og så i gang med at ændre det.
Hvis du har ansvar for mødet eller bare dele af det, så tilrettelæg processen, så du kortslutter mønstret og bryder (u)vanen. Bed f.eks. folk i tavshed forberede deres vigtigste pointe på et stykke papir og tag en runde, hvor alle kommer på. Du kan også bede folk diskutere parvis, inden ordet gives frit. Eller du kan indbygge en regel, som medfører, at indlæg både skal indeholde pro et cons til en given problemstilling.
Endelig kan den modige (og kloge) tage det op med gruppen: bed den om at reflektere over mønstret og overveje, om den hæmmer eller fremmer samarbejdet og resultatskabelsen i teamet. Teams arbejder altid samtidigt både med forretningen og dét, der sker ,når de gør det. Desværre overser de fleste teams den sidste opgave.
Det er med møder som med de fleste andre af livets forhold. Hvis noget nyt skal ske, skal der ske noget nyt. God arbejdslyst!
|
