Style przywództwa
W zależności od opracowania, można spotkać się z listą kilku lub nawet kilkunastu podstawowych styli przywództwa. Jedna z najbardziej popularnych klasyfikacji stworzona została przez amerykańskiego psychologa Daniela Golemana, który wyróżnił:
1. Styl demokratyczny – ceniony przez wiele organizacji, liczących na zwiększone zaangażowanie pracownic i pracowników w tworzeniu nowych pomysłów i braniu na siebie odpowiedzialności. Może jednak prowadzić może do niekończących się spotkań, podczas których próbuje się ustalić kluczowe kwestie i zbiera się głosy wszystkich osób. Bywa, że wywołuje też zniechęcenie związane z brakiem widocznego lidera/liderki.
2. Styl afiliacyjny – skupiony na poszukiwanie harmonii i budowanie relacji. Pomocny, gdy trzeba podnieść morale w zespole lub zażegnać istniejące konflikty. Może jednak prowadzić do braku poprawy u słabiej performujących osób. Goleman zwraca też uwagę, że liderki i liderzy sięgający po ten styl rzadko sugerują rozwiązania, co przyczynia się do powstawania wątpliwości w zespole.
3. Styl autorytarny – liderka czy lider wskazuje cel, ale nie przedstawia sposobu, w jaki należy do niego dojść. Pozwala to na budowanie większej samodzielności w zespole i zachęca do brania na siebie odpowiedzialności. Może jednak zupełnie się nie sprawdzić w sytuacji, gdy lider czy liderka nie ma odpowiedniej charyzmy czy doświadczenia.
4. Styl coachingowy/trenerski – skupiony na długofalowym rozwoju, pozwalający na indywidualny rozwój każdej osoby z zespołu. Wymaga bezpośredniego zaangażowania od liderki_a i nastawienia na długofalowy mentoring. Nie sprawdzi się, gdy osoba nie jest zainteresowana zmianami.
5. Styl nakazowy – oparty o prowadzenie zespołu “twardą ręką” i wydawanie poleceń. Kojarzy się z “tradycyjnym” typem organizacji. Goleman rekomenduje sięgnięcie po styl nakazowy w kryzysowych sytuacjach w świecie zewnętrznym (np. katastrofa naturalna) lub wewnętrznym (np. praca ze słabo performującymi osobami). Długofalowo styl nakazowy demotywuje zespół i znacząco ogranicza jego elastyczność.
6. Styl procesowy – liderka czy lider ustanawiają wzór postępowania, który może być atrakcyjny do naśladowania u niektórych osób z zespołu. Jednak osoby, które czują, że nie są w stanie sprostać wysokim oczekiwaniom i nie są w stanie się zmotywować, mogą być przytłoczone i zniechęcone. Dodatkowo, ten styl wymaga poświęceń od liderki_a, stawiającej siebie jako wzór do naśladowania i może być tym samym nie do utrzymania na dłuższą metę.
Każdy z tych styli ma swoje pozytywne aspekty, ale i słabości. Kluczowy jest kontekst, w którym są one używane. Sztuką jest zatem umiejętne sięganie po określony styl w zależności od potrzeb zespołu czy firmy, nie zaś opieranie się wyłącznie o indywidualne preferencje. Inne zachowanie konieczne jest w sytuacji kryzysu – czy to globalnej zapaści ekonomicznej, czy słabszego performance’u jednej z osób w zespole, inne zaś w momencie, kiedy zespół tworzą wysoko zmotywowane osoby, a zewnętrzne warunki sprzyjają wzrostowi biznesu.
Micromanagement i sprawdzanie osób z zespołu to zupełnie nie jest styl, w jakim lubię pracować. A jednak w sytuacji globalnego kryzysu czy czyjegoś słabego performance’u nie można się zdawać na demokratyczne czy trenerskie podejście do zarządzania pracą. Te modele sprawdzą się przede wszystkim w czasach stabilności gospodarczej, przy zmotywowanym, kompetentnym i zaangażowanym zespole.
Kluczowe jest zrozumienie, który spośród styli jest moim domyślnym, po który sięgam automatycznie. Dzięki tej świadomości łatwiej może być dokonywać bardziej przemyślanego wyboru i – w razie potrzeby - decydować się na skorzystanie z mniej domyślnego stylu, który jednak w danej sytuacji może lepiej się sprawdzić.
