View this email in your browser

Cześć 👋

W tym newsletterze znajdziesz informacje o OKRach, 4DX i Scaling Up, a więc frameworkach do wyznaczania celów, z których korzystałam na przestrzeni ostatnich siedmiu lat.

Już na samym początku zdradzę najważniejszą lekcję płynącą z tych doświadczeń: kluczowe jest konsekwentne wprowadzanie wybranego narzędzia i – docelowo – używanie go także poza zespołem marketingowym. Zaadaptowanie frameworku również przez inne obszary pozwala na skoordynowanie ze sobą ich działań i zwiększa szanse na wykorzystanie pełnego potencjału narzędzia.

OKRy

To był jeden z pierwszych frameworków, których używałam, planując długofalowe działania marketingowe i szukając sposobu na połączenie ich z planami zespołu business development.

Definicje

OKRy to „metodologia zarządzania, która pomaga upewnić się, że cała organizacja skupia swoje wysiłki na tych samych istotnych tematach”, pisze John Doerr, amerykański inwestor, w swojej książce w całości poświęconej tematyce OKRów „Measure What Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth”.

Tomasz Bienias, polski ekspert od OKRów, ujmuje to jeszcze prościej: „to metoda zarządzania celami stosowana m.in. w Google”.

OKR to akronim od Objectives (Cele) i Key Results (Kluczowe Rezultaty).

Czym jest Cel (Objective)?

To odpowiedź na pytanie o to, co chcemy osiągnąć. Według Doerra cel jest:

• znaczący,

• konkretny,

• zorientowany na akcję,

• (idealnie) inspirujący.

Ma on pomagać w osiągnięciu jasności myślenia i w realizowaniu planów. Uda się to jednak wyłącznie od warunkiem, że zostanie odpowiednio zaprojektowany i wprowadzony.

Cel powinien być też czymś, co wyznacza kierunek, ale niekoniecznie musi być osiągalny w najbliższym horyzoncie czasowym.

Czym są Kluczowe Rezultaty (Key Results)

Odpowiadają one na pytanie o to, w jaki sposób osiągnięty zostanie Cel.

Skuteczne KRy są konkretne i mają określone ramy czasowe. W przeciwieństwie do Celu, są one przyziemne, nie wytyczają długoterminowych planów, a służą raczej do określenia, co zostanie zrobione w najbliższych kilku tygodniach.

To, co jest według mnie kluczowe, to mierzalność i weryfikowalność wykonania KRów. Ich realizacja powinna być raczej zero-jedynkowa, a stwierdzenie, czy dany kluczowy rezultat został osiągnięty, czy nie, powinno być relatywnie proste.

Jak przygotować OKRy?

Przyjmuje się, że Celów powinno być nie mniej niż trzy i nie więcej niż pięć, natomiast przypisanych do każdego z nich Kluczowych Rezultatów – nie więcej niż pięć. Dzięki temu mają one szansę faktycznie stać się celami ambitnymi, ale też na tyle konkretnymi i precyzyjnie wybranymi, że już na tym etapie została wykonana bardzo duża praca polegająca na odrzuceniu wielu innych atrakcyjnych i potencjalnie obiecujących celów.

Według literatury OKRy powinny wychodzić od zespołu i nie należy ich narzucać z góry. Niewykluczone jednak, że takie założenie może być problematyczne, szczególnie na etapie początkowe wprowadzania OKRów, gdy zespoły mogą wymagać bardzo wielu instrukcji i wsparcia w przygotowaniu celów i kluczowych rezultatów. Nie zmienia to jednak faktu, że Cele, które wypływają faktycznie z intencji zespołu i stanowią odzwierciedlenie jego decyzji, na pewno mają znacznie większe szanse na realizację, niż te, które narzucane odgórnie.

Co więcej, każdy zespół i każda osoba powinna dla siebie stworzyć własne kluczowe rezultaty, nawet jeśli cele są narzucone poprzez cele całej organizacji. W taki sposób mają one szansę być realizowalne. Dzięki takiej dyskusji i towarzyszącej jej pracy umysłowej, łatwiej jest o wspólne zrozumienie celów, wybranie faktycznie kluczowych rezultatów i większą motywację przy ich późniejszej realizacji. Stąd nie należy przeskakiwać tego etapu, narzucając OKRy bez podjęcia dyskusji z osobami, które będą je następnie realizować.

W czym pomagają OKRy?

OKRy nie zastępują strategii organizacji, kilkuletnich planów czy KPIów dla poszczególnych zespołów. Ich zadaniem jest wsparcie podstawowych celów organizacji i pomoc w nadawaniu priorytetów oraz określaniu sposobu ich realizacji.

Próbując ubrać nowe idee w ramy OKRów łatwiej jest odpowiedzieć sobie na pytanie, czy na pewno to powinien być priorytet, czy rzeczywiście jest to dla nas tak kluczowy cel i czy jego realizacja pomoże nam w osiągnięciu celów założonych dla całej organizacji.

OKRy wspierają skupienie całej organizacji (lub wybranych zespołów) i pomagają w określaniu priorytetów oraz następnym „trzymaniu się” ich.

Z mojego doświadczenia OKRy mogą również wspierać pracę zespołową. Gdy poszczególne osoby widzą, w jaki sposób ich indywidualne działania znajdują odbicie w OKRach zespołów, a te z kolei – w OKRach całego działu, który tworzą, łatwiej o wzajemne zrozumienie swojej pracy, ale też poczucie satysfakcji z kontrybuowania do realizacji celu przez cały zespół.

Co więcej, taki sposób pracy zespołowej wspiera również transparencję, ale też daje większe poczucie sprawstwa osobom odpowiedzialnym za realizację kluczowych rezultatów. Pracując jednocześnie nad wieloma zadaniami, spośród których co najmniej część ma rezultaty bardzo długofalowe, można stracić perspektywę i zrozumienie, na ile w zasadzie praca jednostki wspiera realizację celów.

Dzięki precyzyjnie wyznaczonym kluczowym rezultatom, każda osoba z zespołu wie, w jaki sposób jej codzienna praca rzeczywiście wpływa na organizację. Regularne dyskusje nad postępami realizacji kluczowych rezultatów pozwalają wszystkim zrozumieć, w jakim stopniu ich dotychczasowa praca przełożyła się na wyniki, ale też pozwala dostrzec, jeśli coś wymaga zmiany, tak by kluczowe rezultaty zostały zrealizowane zgodnie z planami.

4DX – cztery dyscypliny realizacji

Metoda 4DX opisana została przez Chrisa McChesneya, Jima Hulinga i Seana Covey’a w książce “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals” (cytaty w tym fragmencie newslettera zaczerpnięte zostały właśnie z tej publikacji).

Ich podejście do planowania jest bardzo przyziemne – są oni świadomi tego, że założenia odnośnie realizacji planów bardzo często są skutecznie torpedowane przez wir codziennej pracy:

The real enemy of execution is your day job! We call it the whirlwind. It’s the massive amount of energy that’s necessary just to keep your operation going on a day-to-day basis; and, ironically, it’s also the thing that makes it so hard to execute anything new. The whirlwind robs from you the focus required to move your team forward.

Minęło już dobrych kilka lat, od kiedy nie pracuję w firmie produktowej, więc nie jestem pewna, na ile realia planowania w przypadku produktu są faktycznie wolne od wpływu “bieżączki”. Wiem jednak na pewno, że w rzeczywistości pracy agencyjnej wir codzienności jest istotnym czynnikiem, który potrafi bardzo skutecznie odciągnąć od realizacji planów.

Jak z tym mogą pomóc cztery dyscypliny?

Cztery dyscypliny realizacji

Cztery filary, na których oparty jest koncept 4DX to:

• Focusing on the Wildly Important

• Acting on Lead Measures

• Keeping a Compelling Scoreboard

• Creating a Cadence of Accountability.

Dyscyplina 1: Skupienie na WIG

Chyba każda osoba, która kiedykolwiek próbowała ustalać cele czy planować kluczowe inicjatywy dla dowolnego obszaru, zetknęła się z tym, że dobrych pomysłów nie brakuje i prawdziwym wyzwaniem jest wyłonienie jednego lub dwóch priorytetów, wokół których faktycznie warto organizować wysiłki zespołu.

Focus on the wildly important requires you to go against your basic wiring as a leader and focus on less so that your team can achieve more. When you implement Discipline 1 you start by selecting one (or, at the most, two) extremely important goals, instead of trying to significantly improve everything all at once. We call this a wildly important goal (WIG) to make it clear to the team that this is the goal that matters most. Failure to achieve it will make every other accomplishment seem secondary, or possibly even inconsequential.

Istotne jest też określenie dla wybranego celu (WIG) mierzalnego rezultatu oraz konkretnego terminu końcowego. Ich brak naraża realizację planów na znaczące ryzyko niepowodzenia.

Dyscyplina 2: Działanie na wiodących wskaźnikach

Koncept 4DX opiera się na do dwóch rodzajów wskaźników: leading (wiodących) i lagging (opóźnionych).

Lagging measures to metryki sukcesu Twoich działań, bezpośrednio związane z WIG. To te wskaźniki, które są kluczowe dla Twojego biznesu, takie jak przychód czy zysk. Równocześnie, są to też wskaźniki, na które masz niewielką możliwość wywarcia bezpośredniego wpływu.

Natomiast bez wątpienia możesz wpływać na wskaźniki wiodące (leading measures), które odnoszą się do przyszłości i mówią o tym, jak potencjalnie będą w niej wyglądać wyniki finansowe czy inne kluczowe miary sukcesu Twoich działań. Są to te wskaźniki, na które masz bezpośrednie przełożenie. Istotne jest jednak również zrozumienie, które z lagging measures faktycznie mają znaczenie dla leading measures.

W przypadku zespołu marketingowego w Monterail, naszymi lagging measures była liczba leadów z działań inboundowych. Natomiast leading measures to były te działania, które powinny były bezpośrednio prowadzić do zwiększenia liczby leadów, a więc np. liczba opublikowanych blog postów, lead magnetów czy wysłanych zaproszeń na organizowane przez nas wydarzenia.

Dyscyplina 3: Prowadzenie tablicy wyników

Twórcy 4DX twierdzą, że jednym z problemów stojących na drodze do realizacji celów, jest brak widocznego statusu postępów działań i osiąganych wyników. Konieczność analizowania wielu raportów, aby zrozumieć, w jakim w zasadzie jesteśmy miejscu, jeśli chodzi o realizację planów, skutecznie może zniechęcić do dalszych działań.

Stąd też kluczowe jest opracowanie tablicy wyników, która w prosty i szybki sposób pozwoli każdej osobie zorientować się, jak aktualnie wygląda postęp realizacji planów i na ile bliski jest zespół do realizacji początkowych założeń.

Istotne jest też, aby tablica wyników dostępna była dla wszystkich osób – nie tylko dla zarządu czy top managementu.

Dyscyplina 4: Stworzenie rytmu odpowiedzialności

Samo określenie priorytetu(ów), wytyczenie dla nich celów i przygotowanie tablicy z wynikami to za mało. By te dyscypliny mogły przynieść pożądany rezultat, kluczowe jest podzielenie odpowiedzialności wewnątrz zespołu i cykliczne odbywanie spotkań, podczas których omawiane są postępy.

The cadence of accountability is a rhythm of regular and frequent meetings of any team that owns a wildly important goal. These meetings happen at least weekly and ideally last no more than twenty to thirty minutes. In that brief time, team members hold each other accountable for producing results, despite the whirlwind.

Celem tzw. sesji WIG jest wzajemne przypominanie sobie o tym, co jest kluczowe. Łatwo stracić z pola widzenia priorytet, gdy wir codzienności stale daje o sobie znać. By więc temu zapobiec, 4DX proponuje cykliczne wracanie do tego priorytetu i współdzielenie odpowiedzialności za jego sukces wewnątrz zespołu.

Podczas spotkania każda osoba raportuje swoje działania, które powinny znaleźć odzwierciedlenie w leading measures. Analizuje się również wyniki widoczne na tablicy, dzięki czemu wszyscy są zorientowani, jak wygląda realizacja celów. Wreszcie, podejmowane są też zobowiązania na kolejny tydzień, które ponownie mogą wpłynąć na kluczowe wskaźniki.

Scaling Up

To najbardziej złożony framework, z którego kiedykolwiek korzystałam. Jego szczegółowe założenia znaleźć można w książce autorstwa Verne’a Harnisha i zespołu Gazelles, której polski tytuł brzmi “Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie?”.

Kluczowe obszary

Scaling Up ujmuje działania firmy w czterech kluczowych obszarach:

1. Ludzie,

2. Strategia,

3. Realizacja,

4. Pieniądze.

Każdy z tych obszarów łączy się z koniecznością odpowiedzenia sobie na kluczowe pytania m.in. o zespół, o strategię i cel istnienia firmy, jak i o priorytety działań czy możliwe sposoby polepszenia kondycji finansowej.

Alignment jako podstawa działania

Czynnikiem kluczowym dla odniesienia sukcesu w ramach Scaling Up ma być alignment (obawiam się, że nie jestem w stanie znaleźć polskiego odpowiednika, który dobrze odda sens). Oznacza to, że proces ten nie może odbywać się w próżni i obejmować na przykład wyłącznie zespół marketingowy, tak jak jest w przypadku dwóch wcześniejszych frameworków, o których pisałam powyżej.

Dyscyplina Scaling Up obowiązuje w każdym obszarze firmy. Taki sposób wprowadzania frameworku oraz towarzyszące mu spotkania i wspólne raportowanie KPIów, stymulują wzrost zrozumienia między różnymi rolami i ułatwiają przepływ wiedzy i informacji.

To jedna z największych zalet Scaling Up, którą widzę w naszej codziennej pracy. Po kilkunastu miesiącach korzystania z tego frameworku w gronie Heads i C-level, znacząco lepiej rozumiemy wzajemnie specyfikę swoich obszarów, jesteśmy też w stanie skuteczniej sobie pomagać i pracować nad wspólnymi priorytetami. Od kilku miesięcy wdrażamy też Scaling Up do poszczególnych zespołów, eksperymentując z frameworkiem i sprawdzając, gdzie może wnieść największą wartość.

Wytyczanie priorytetów rocznych i kwartalnych oraz określanie tzw. Critical Number, które pozwalają zorientować się w realizacji celów, ułatwia uspójnienie działań pomiędzy różnymi obszarami w firmie i umożliwia każdej osobie zorientowanie się, jaki jest kierunek działań i zastanowienie się, co to może oznaczać dla jej priorytetów. Dzięki temu zmniejszamy ryzyko wystąpienia sytuacji, w której np. planowane kampanie marketingowe w żaden sposób nie są powiązane z priorytetami całej firmy. Wytyczone priorytety dla organizacji pozwalają lepiej planować pracę w poszczególnych obszarach, dając nadal swobodę w określaniu taktyk.

Wprowadzanie narzędzia do wytyczania celów do organizacji

Nabranie wprawy w korzystaniu z któregokolwiek narzędzia do wytyczania celów, wymaga czasu i regularnego powracania do swoich założeń, poddawaniu ich pod dyskusje i dokonywania rewizji planów.

Tworząc pierwsze OKRy kilka lat temu nie do końca rozumiałam stojące za tym frameworkiem założenia i cele. Zajęło mi co najmniej rok (a więc czterokrotne przygotowanie kwartalnych OKRów), aby lepiej dostrzec jego potencjał i zrozumieć, w jaki sposób może pomóc w usystematyzowaniu pracy oraz priorytetyzacji zadań.

Proces wdrażania Scaling Up w Monterail trwał ponad rok, w trakcie którego w gronie Heads i C-level odbywaliśmy bardzo intensywne sesje z trenerem specjalizującym się w tym narzędziu. Dopiero tak przeszkoleni zaczynamy wdrażanie tego narzędzia do kolejnych zespołów.

Wprowadzając którekolwiek narzędzie do organizacji należy liczyć się z tym, że w pełni zaczniesz korzystać z niego dopiero po kilku (czy nawet – kilkunastu) miesiącach. Z każdym kolejnym cyklem tworzenia i podsumowywania planów, zdobywa się nie tylko większą wprawę, ale też coraz lepiej rozumie się system pracy w ramach danego frameworku i towarzyszące mu procesy.

Bez względu na to, po które narzędzie sięgniesz, ważne jest, aby pamiętać, że docelowo powinien z niego korzystać nie tylko marketing. Dobrze jest więc wcześniej sprawdzić, na ile chętne do wdrożenia danego frameworku są inne obszary, czy mają już wcześniejsze doświadczenie z tego typu procesem i jakie jest ich nastawienie wobec takiego podejścia do planowania pracy.

Wreszcie, bez względu na to, jaki framework wybierzesz, ważne, aby nie próbować realizować za jego pomocą siedemnastu priorytetów i śledzić czterdziestu kluczowych metryk. I jedno, i drugie mija się z celem i prowadzić może jedynie do takiej sytuacji.

Nie jest to ani łatwy, ani krótki proces. Jest jednak na tyle kluczowy, że warto jest zadać sobie ten trud i rozpocząć działanie od zespołu marketingowego, któremu zdecydowanie najbliżej jest to planowania swojej pracy. Nawet, jeśli ograniczysz się finalnie tylko do tego obszaru, prawdopodobnie okaże się, że korzystanie z frameworku, narzucającego pewną dyscyplinę, znacząco zwiększyło efektywność pracy.

Edukuj się 📚

Więcej o swoich doświadczeniach z OKRami pisałam już na blogu, dzieliłam się też doświadczeniami Monterail w korzystaniu z tego frameworku w rozmowie z Tomaszem Bieniasem. Jego strona to zresztą prawdziwa skarbnica wiedzy na temat OKRów.

Chętnym do zapoznania się bliżej z 4DX i/lub Scaling Up, gorąco polecam przywoływane już wyżej książki, które szczegółowo opisują te frameworki:

The 4 Disciplines of Execution

Scaling Up.

Dlaczego kobiety nie pojawiają się na scenach konferencji marketingowych?

W najnowszym numerze “Marketingu w Praktyce” znajdziesz mój artykuł poświęcony tematyce (nie)obecności kobiet na wydarzeniach. Opisuję lekcje z prowadzenia fundacji BalansPL, która powstała właśnie w odpowiedzi na programy konferencji marketingowych zdominowane przez mężczyzn (pomimo tego, że branża ta jest mocno sfeminizowana).

Podsuwam rozwiązania, które mogą zmienić tę sytuację. Pokazuję, jaką rolę odgrywają tutaj konkretne kompetencje, w jaki sposób równość w miejscach pracy wpływa na zabieranie głosu przez kobiety oraz jak mężczyźni mogą przyczyniać się do powstawania bardziej zróżnicowanych programów wydarzeń.

Warto odnotować, że najnowszy numer magazynu “Marketing w Praktyce” jest wyjątkowy ze względu na fakt, że wszystkie artykuły przygotowane zostały przez ekspertki. Jak pisze we wstępie Justyna Bakalarska-Stankiewicz, redaktorka naczelna pisma:

W branży marketingowej istnieje ogromna nadreprezentacja mężczyzn jako autorów w specjalistycznych czasopismach oraz prelegentów na scenach marketingowych wydarzeń. Tymczasem śmiało można powiedzieć, że marketing jest... kobietą. Badania wskazują, że 75 proc. menedżerów ds. PR, 73 proc. ekspertów ds. marketingu, 62 proc. specjalistów ds. PR i copywriterów w Polsce to kobiety.

O tym newsletterze

Raz w miesiącu (lub rzadziej) odczarowuję marketing internetowy, zarządzanie zespołem i dzielę się praktycznymi poradami z tych obszarów. Przyglądam się też społecznym aspektom nowych technologii oraz systemowej dyskryminacji kobiet.

O mnie

Jestem doktorką socjologii internetu od ponad piętnastu lat pracującą w branży IT. Od 2017 roku jestem związana z agencją software’ową Monterail, aktualnie w roli Chief Growth Officer. Wcześniej byłam m.in. odpowiedzialna za wprowadzenie i rozwój w Polsce Vinted. Prowadzę zajęcia z zakresu społecznych aspektów internetu i online marketingu. Jestem autorką kilkudziesięciu artykułów dotyczących społecznego wymiaru nowych technologii.

Jeśli masz ochotę podzielić się swoimi przemyśleniami lub polecić mi ciekawą lekturę, odezwij się: kontakt@martaklimowicz.pl.