Премьерская карьера Мишустина могла оборваться, едва начавшись. В апреле 2020 года он заболел ковидом, и Путин сразу назначил первого зама Мишустина, Андрея Белоусова, исполняющим обязанности премьера. Это было странно, тут же появились слухи, что Мишустин в кресло больше не вернется.

Мишустин вернулся, но и спустя год не стал в правительстве полноправным хозяином. Его линию не принял министр финансов Антон Силуанов, а стиль работы — многие старожилы аппарата, поэтому премьер чистил его все лето прошлого года. 

Когда в январе 2021-го президент Путин, измучив правительство требованиями найти деньги на выплаты гражданам и усмирить цены, переключился на внешнюю политику, премьер решил, что пора наверстывать упущенное — и написать новую стратегию развития России, как делали все премьеры до него. 

Мишустин хотел успеть до весеннего послания президента. В конце января премьер провел несколько совещаний по подготовке стратегии и велел подчиненным уже 4 февраля положить ему на стол черновик с ее основными узлами.

Сотрудники Аналитического центра правительства и приглашенные эксперты Сбербанка предложили Мишустину сделать в стратегии ставку на смесь нескольких управленческих технологий. Одна из них — применяемая в Сбере «Run — Change — Disrupt». Другая — SMART, ее обычно ассоциируют с моделью «управления целями» создателя теории менеджмента Питера Друкера. И, наконец, третья — малайзийская PEMANDU.

Эта технология помогает консолидировать ресурсы на важных задачах и быстро менять политические приоритеты. Сегодня дорога нужна здесь, а электричество надо провести сюда; завтра — перебросить деньги с одного проекта на другой или срочно ввести особый налоговый режим. Рядом с регулярной правительственной бюрократией возникает отдельный штаб решения таких задач под руководством сильного лидера.

Мишустин де-факто одобрил PEMANDU и начал в России очередную реформу государственного управления. В перспективе она давала премьеру возможность лично пробивать дорогу важным инициативам и сразу показывать результаты гражданам. Два-три месяца работы — и у премьера будут чертежи новой страны, инструмент для их воплощения, а также предвыборная программа, которая подойдет как «Единой России», так и будущему президенту.

Два отца

→ Экономический кризис — момент истины и для демократических, и для авторитарных политических систем. Но проблемы, которые они в такой ситуации решают, сильно отличаются. Демократии должны обеспечить базовый минимум прав и благ для всех граждан без разбора (как и вне кризиса). Авторитарным же правителям не так страшно потерять гражданское согласие, за которое борются демократии. Намного страшнее массовый отказ сотрудничать с авторитарным режимом и помогать ему: фальсифицировать выборы, писать доносы, закрывать глаза на нищету и репрессии. 

Раньше эксперты из МВФ или Всемирного банка, консультируя авторитарных правителей в кризисные периоды, убеждали их в необходимости структурных реформ. Но приватизация, независимые институты и суды, чуть более свободные выборы — не самые популярные у диктаторов идеи. Когда PEMANDU «полетела» в Малайзии, репертуар доступных реформ, казалось, изменился навсегда. Якобы автократам больше не надо выбирать: потерять власть сегодня из-за кризиса или завтра — из-за того, как с ним удалось справиться. ←

У малайзийского управленческого чуда PEMANDU два отца. 

Первый — Наджиб Разак, занимавший пост премьера Малайзии с 2009 по 2018 год. Партнер Разака по гольфу Дональд Трамп называл его «мой любимый премьер-министр». Разак стал премьером из-за конфликта между двумя его предшественниками, Мохамадом Махатхиром и Абдуллой Бадави. После своего 22-летнего правления Махатхир передал власть Бадави, оставшись теневым лидером правящей партии ОМНО. Но вскоре Махатхира напугали инициативы преемника по борьбе с коррупцией. А экономический кризис 2008 года дополнительно усугубил их конфликт. Под давлением Махатхира Бадави уступил кресло своему заместителю — Разаку. 

Наджиб Разак

Новому премьеру предстояло не только справиться с возникшим в Малайзии кризисом, но и сделать так, чтобы правящая партия ОМНО удержалась у власти. А структурными реформами в той ситуации Разаку удалось бы быстро добиться разве что революции. 

Осенью 2009 года Разак пригласил на госслужбу управленца Идриса Джалу — второго отца PEMANDU. К тому времени тот уже сделал успешную карьеру в малайзийском отделении Shell, а потом спас от разорения национального авиаперевозчика Malaysian Airlines. 

Идрис Джала

В Великобритании в нулевые существовала структура PMDU (Prime Ministerʼs Delivery Unit), которая толкала вперед реформы Тони Блэра. Джала был лично знаком с одним из авторов тех реформ, британским консультантом в сфере образования Майклом Барбером, и решил адаптировать его идеи на малайзийской почве. 

При Разаке Джала занял пост министра и возглавил в офисе премьера новое управление:

Государство-корпорация

→ За фасадом теории менеджмента скрывается глубокий социальный пессимизм. Ее создатель Питер Друкер до того, как стал гуру корпоративной Америки, успел разочароваться как в невидимой руке рынка, так и в государстве, которое спасает от ее ошибок. 

Если корпорации стабилизируют такие краеугольные для цивилизации вещи, как ценообразование, то, вероятно, именно они — единственный возможный компромисс. Отсюда не так далеко до мысли, что и государство должно управляться как корпорация. С 70-х годов прошлого века эта мысль будоражила воображение чиновников, консультантов по управлению и политиков всех лагерей. Но как это сделать? И что значит управлять государством как корпорацией? Идрис Джала — один из немногих в новейшей истории, кто сумел воплотить эту смутную идею в жизнь. ←

Джала имел неограниченный доступ к премьеру Разаку. И без жесткой руки последнего никакой бы управленческой реформы в Малайзии не получилось. Чтобы заставить высший слой бюрократии страны работать, управление Джалы тщательно анализировало проектные задачи, выполненные министрами за неделю. Разак лично изучал эти данные. Если видел плохие результаты — рассылал гневные имейлы.

Когда потребовалось ввести практику мгновенного, буквально по звонку, перераспределения бюджетов министерств, Джала собрал выездной семинар для кабинета. Его возглавил лично Разак. Для чиновников рангом ниже Джала тоже организовывал семинары, так называемые лаборатории, и звал туда управленцев из бизнеса. Здесь стратегические цели на приоритетных направлениях «дробили», чтобы управленцы с верхних этажей научились видеть, сколько и каких операций нужно для их достижения — до каждого болта. 

Джала проработал в правительстве шесть лет и перед своим уходом организовал аудит PEMANDU от экспертов Всемирного банка. Они честно написали: оценить, какими достижениями страна обязана PEMANDU, а какими — другим программам и ведомствам, фактически невозможно (страницы 48–50 отчета Всемирного банка). Но также они написали, что достижения были — и еще какие.

Страна, которая еще недавно превращалась в обочину Юго-Восточной Азии, при Разаке и PEMANDU — процветала.  

Из технологии в секту

→ С любой технологией рано или поздно происходят две вещи. 

Во-первых, она испытывается на способность меняться, превращаясь в вариацию на тему самой себя. Поставленный в Африку водяной насос теряет штекер — и детали насоса укрепляют изолентой. То есть устройство «переводят» на язык мира, в котором оно применяется. Если технология не позволяет «переводить» себя, она не приживается.

Во-вторых, любая технология испытывается на способность внушать веру. Мебель IKEA существует в том числе потому, что мы верим — мы сможем ее собрать, это не так сложно. Нужно очень много веры, чтобы лечиться индийским дженериком. Или чтобы проводить приватизацию в стране, где давно забыли, что такое миллиардное состояние (или огромный завод) в руках одного человека. 

Таким образом, трансфер технологий — это парадокс. Меняя технологии, делая их не подлинными, мы должны продолжать верить в их подлинность. PEMANDU как технология попала в зазор между не совсем удачным переводом и дефицитом веры. ←

Джала давно хотел продавать технологию PEMANDU за рубеж — раз она сработала в Малайзии безо всяких структурных реформ. Он планировал сделать на ней бизнес, как у гигантов рынка управленческого консультирования — McKinsey или BCG.

Еще в 2009 году, когда Джала был министром, в стране появилась государственная компания PEMANDU Corp, в которой он сам был CEO, а Разак — председателем совета директоров. Уйдя из правительства в сентябре 2015 года, Джала остался CEO компании PEMANDU Corp. И тут же зарегистрировал еще одну, BFR Institute, — это и есть те самые «Big Fast Results», которые спустя шесть лет приземлятся в поручение Мишустина. 

«Методологию BFR» Джала придумал на ходу, чтобы облегчить продвижение PEMANDU в развивающихся странах. И, как позже объяснял один из сотрудников Джалы, чтобы не будоражить малайзийскую публику, которая не была готова увидеть гонорары консультантов PEMANDU. А еще узнать, что на малайзийском чуде хотят зарабатывать за рубежом.

Поэтому Джале пришлось продавать «большие быстрые результаты» вместо delivery unit. Для небольших развивающихся стран это подходило. Но потенциальные большие клиенты вроде России или Индии, где Джала тоже вел переговоры, хотели unit как у Блэра. BFR — совсем другой бренд, без знака качества. 

Со временем в «методологию BFR» Джала добавил «шесть шагов» и «восемь ступеней» трансформации, как у коучей. В период с 2015 по 2018 год он своими руками фактически превратил управленческую технологию в управленческую секту. Это смущало серьезных клиентов еще больше. 

Но веру в PEMANDU подорвала и коррупция.

В конце августа на заседании региональной ячейки ОМНО ее руководитель Аднан Ван Мамат уверял, что деньги пришли от саудовских принцев в благодарность за то, что Разак не дал «Исламскому государству» (запрещенная в России организация) пустить корни в Малайзии. 

Скандал продолжался несколько лет. В эти годы Разак ликвидировал PEMANDU Corp, передав функции управления министерству экономического планирования. А Джала оправдывался и говорил, что PEMANDU успешно работает в Танзании, Омане, Индии, Нигерии, Ботсване и России. В 2018 году в политику вернулся Махатхир и с новой партией выиграл выборы у ОМНО, список которой возглавлял Разак. Вскоре Разака арестовали, предъявили обвинение и отправили под домашний арест. 

Роль сильного руководителя, который может заставить сделать так, как надо, настолько важна для успеха технологии Джалы, что в «методологии BFR» есть специальный термин — «Истинный север». В конце совещания по приоритетному проекту лидер подводит итог и указывает, где этот истинный север — то есть что именно нужно делать всем. 

Поэтому Разака невозможно вычеркнуть из истории PEMANDU. Но реформа от пойманного на воровстве политика никому не нужна. 

Приключения малайзийца в России

→ Реформы госуправления в России принято затевать по любому поводу, а иногда и без него: чтобы угодить лидеру, чтобы премьер мог выслужиться перед президентом — и так далее. Правда, эти реформы никогда не доводят до конца. Бывает и так, что после очередной реформы госаппарат годами приходит в себя и занимается ликвидацией последствий ее внедрения. Но когда в России впервые заговорили о PEMANDU, казалось, что именно в этот раз реформу удастся провести правильно — по уму и до конца. ←

13 февраля на совещании Путина с правительством и экспертами в Ново-Огарево, где должны были обсуждать антикризисный план, разговор зашел о структурной реформе госуправления. Глава Сбербанка Герман Греф рассказал об опыте Джалы и даже представил черновой план реформы. Путин, по словам присутствовавшего на встрече Алексея Кудрина (сейчас — председатель Счетной палаты, тогда — глава комитета по стратегии наблюдательного совета Сбербанка), отнесся к докладу Грефа «очень серьезно». 

Греф был готов возглавить или правительство, или российский аналог PEMANDU при премьере Медведеве (но с прицелом на то, что, если все получится, Медведев вернется в Кремль, а Греф получит Белый дом). Вместе с Медведевым они решили провести для российского правительства семинар в Корпоративном университете Сбербанка в подмосковной деревне Аносино — чтобы обсудить, какими бывают успешные реформы в неидеальном политическом контексте. 

Семинар состоялся в мае 2015 года, и ради него Джала лично приехал в Россию. Его доклад слушал в том числе премьер Медведев. Кроме Джалы, лекции читали известные социологи, экономисты, историки. Например, социолог Георгий Дерлугьян, ученик Иммануила Валлерстайна, выступил с лекцией об авторитарной модернизации. Также были посиделки у костра, совместные возлияния и дискотека. 

Верхний этаж госслужбы в России не такой косный, как в Малайзии, а у высших бюрократов шире кругозор. Консультанты из McKinsey и BCG, на которых равнялся Джала, здесь считают за честь посидеть в приемной вице-премьера. Так что никто в России в 2015 году не задавался вопросом, платить Джале или не платить: доклад в Аносино он сделал безвозмездно как малайзийский министр в рамках обмена опытом. 

Когда Джала ушел с госслужбы, он, уже как CEO PEMANDU Corp, дал понять Грефу, что открыт для дальнейшего сотрудничества. Но было не очень понятно, куда пристроить бывшего малайзийского министра. 

Российская версия PEMANDU к тому времени уже зажила своей, независимой от Джалы жизнью. В декабре 2015 года Путин в послании сказал, что правительство должно открыть проектный офис, — и в феврале 2016-го в штатном расписании Белого дома появился департамент проектной деятельности. К апрелю Медведеву удалось согласовать общие контуры реформы с президентом, их он описал в письме на имя Путина. К оригинальной PEMANDU, о которой Джала подробно рассказал в Аносино, это уже не имело отношения. 

Греф, так и не ставший кем-то вроде Джалы для Медведева, разочаровался в перспективах PEMANDU. Но неофициально попросил премьера посодействовать BFR Institute в получении российских контрактов. Мол, некрасиво оставить Джалу без куска хлеба. Для самого Сбербанка, где экспериментировали с намного более утонченными управленческими техниками, «большие быстрые результаты» не подходили. 

В январе 2017 года BFR Institute и Росавтодор подписали меморандум о сотрудничестве. И осенью Джала провел там первую лабораторию по технологии PEMANDU, где приоритеты дорожного строительства разобрали на винтики. Затем был семинар для школы управленческого резерва губернаторов. 

В 2018 году Абызов и Дворкович не попали в новое правительство Медведева. А Джала еще раз приехал в Россию, чтобы провести лабораторию с Росавтодором и подписать соглашение с Казанским университетом. В том же году ООО «Институт Больших Быстрых Результатов», учрежденное представителем Джалы в России Тан Датук Кристофером, выиграло два контракта на экспертизу и управленческое консультирование на общую сумму 49,5 миллиона рублей, заказчиком выступила РАНХиГС. Закрывающих документов по этим госконтрактам нет (1, 2) — хотя они числятся как завершенные. 

Тан Датук Кристофер появлялся в России еще несколько раз — в 2019 и 2020 годах. Но уже только как лектор на околоправительственных посиделках и форумах: для органов местного самоуправления, сотрудников Аналитического центра правительства и так далее. 

В сентябре 2021 года ООО «Институт Больших Быстрых Результатов» самоликвидировалось. Его выручка за все годы работы в России, по СПАРК, составила чуть больше 43 миллионов рублей. 

Сегодня упоминаний о работе в России нет ни на сайте PEMANDU Associates, ни на сайте BFR Institute.

Бусы из PEMANDU

→ Технологии, завезенные на чужую землю, могут продолжать функционировать и после исчезновения своих создателей. Карго-культ (правда, смысл этого понятия в России искажен) — хороший тому пример. Островитяне не просто разбирали на сувениры грузы, привезенные солдатами Второй мировой. В надежде вновь увидеть настоящие самолеты, они строили самолеты из соломы — и в каком-то смысле восстанавливали нарушенный миропорядок. Причем таким же образом, каким он был нарушен — с помощью технологии. Точнее, с помощью ее подобия. 

Примерно то же самое произошло и с PEMANDU в России. ←

Зимой 2021 года ни Джала, ни его люди уже не работали в России. Но, как сказал еще в 2017 году начальник Аналитического центра при правительстве Константин Носков, «страна беременна проектным подходом». Около 500 человек — чиновники разных уровней и эксперты, прошедшие семинары BFR Institute, — действительно имели представление, как работает PEMANDU. Вернее, что она умеет давать «большие быстрые результаты». 

К Мишустину BFR попали именно так. Хотя было видно, что саму технологию эксперты понимали уже плохо. Они предложили смешать «большие быстрые результаты» с технологией «Run — Change — Disrupt», которую Греф внедрял в Сбере. Но эти технологии несовместимы. «Истинный север», который нужно искать, чтобы получить «большой быстрый результат», задает большой босс.

Но Мишустина интересовала не точность перевода технологии, а вера. PEMANDU в своей первой версии «склеивает» маркетинг и, собственно, менеджмент. Результаты выкатываются на публику один за другим и становятся главной темой в повестке. Затем Джала усилил эту компоненту, введя бренд «больших быстрых результатов».

Глубоко вовлеченный в производство своего публичного имиджа, премьер Мишустин оценил это достоинство PEMANDU. И в марте 2021 года правительство стало раскручивать «большие быстрые результаты». Их разделили на скучные «большие межведомственные задачи» (выполняются несколько лет) и веселые «быстрые победы» (можно показать прямо сейчас). В «Ведомостях» и «Независимой газете» появились заметки о новой идее кабинета Мишустина. Члены правительства и сам премьер стали тестировать новую терминологию на разных аудиториях. 

Ставка была на то, чтобы записать «быстрые победы» в послание Путина парламенту. Получится — значит, президент дал добро на реформу. Мишустин в марте свозил президента в свой проектный офис, Координационный центр правительства под гостиницей «Украина», который сделан почти как первая PEMANDU — госорган и АНО в одном. А в начале апреля отправил материалы со списком «быстрых побед» и «больших межведомственных задач» в Кремль.

Путин намекал Мишустину, что Координационный центр и «большие победы» — это хорошо, но пора показать конкретные дела, а не большие обещания. Прямо перед посланием материалы вернули из Кремля в правительство — мол, негоже завозить в Россию технологию, придуманную малайзийскими коррупционерами. Да и бюджетное законодательство никаких BFR не допускает, так нельзя планировать расходы. Путин не захотел быть Разаком для Мишустина: в апрельском послании президента не было ни слова про «быстрые победы», «большие межведомственные задачи» или что-то похожее. 

Летом Мишустин предпринял последнюю попытку как-то использовать то, что осталось от PEMANDU, себе на пользу. Премьеру написали список конкретных проектов — тех самых «быстрых побед» — и Мишустин пришел в Минфин с предложением учесть их в бюджете на 2022 год. Минфин ответил почти как Кремль в апреле: эти проекты не переводятся на главный в России язык — язык кодов бюджетной классификации, при помощи которых каждая государственная копейка маркируется как потраченная по конкретной статье конкретным распорядителем расходов. 

В начале октября, чтобы показать вновь избранному созыву Госдумы хоть какие-то результаты стратегирования, Мишустин утвердил перечень «инициатив социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года». Еще весной они считались «быстрыми победами» и «большими межведомственными задачами». К PEMANDU все это уже не имело отношения. В списке не указаны расходы на «инициативы», а самое главное — межведомственные задачи стали ведомственными, один орган власти на каждый пункт. 

История PEMANDU в России на этом пока закончилась. 

¯\_(ツ)_/¯¯\_(ツ)_/¯

В Малайзии все плоды PEMANDU утонули в пучине коррупционного скандала. В России реформу даже не удалось начать. Ее дважды разбирали на сувениры — ради пиара и политических интриг. И никакой пользы стране она не принесла. 

На пике своей популярности PEMANDU казалась универсальным рецептом выживания любых правителей, особенно «недостойных». Неважно, идет ли речь о монополии на власть одной партии — например, ОМНО. Или о монополии на власть одного лидера — например, Махатхира или Путина. Все равно можно быстро пересобрать государство и заставить его работать так, как нужно, в изменившихся обстоятельствах. 

История доказала, что это не так. А сама возможность существования таких рецептов — крайне сомнительная идея.